Марина Конькова, вице-президент Корпорации «Маяк» об истории основания компании, своем пути в строительство и планах на будущее.

37 новостейв нашем пресс-центре
17.01.2018

«Чтобы большие компании жили долго и успешно, нужно думать, что получит не второе или третье поколение, а ориентироваться на семь поколений вперед. Мы здесь давно, и главное — надолго».

Екатеринбургская корпорация «Маяк» после 30 лет работы на строительном рынке меняет вектор развития. Управление предприятием перешло второму поколению семьи Коньковых: дочь основателя бизнеса Владимира Конькова Марина Сухановская намерена продолжать работу компании, опираясь на главный принцип отца — вкладывать все заработанное в корпорацию. Однако сам «Маяк» станет более открытым и ориентированным на международные бизнес-стандарты. 

По замыслу г-жи Сухановской, основным источником заработка может быть коммерческая недвижимость — сейчас стартовала большая программа реновации собственного парка имущества «Маяка», после — компания предложит пакетный продукт потенциальным инвесторам. Кроме того корпорация сама находится в поиске перспективных инвестпроектов и строит планы на следующие 30 лет — по убеждению Марины Сухановской, чтобы бизнес был успешным, ориентироваться нужно на семь поколений вперед. Ее история и путь корпорации «Маяк» ее глазами — на DK.RU. 

Главное воспоминание детства Марины Сухановской — отец, пишущий по ночам наряды. В выходные дни он тоже работал, так что дети видели папу дома редко. У него вообще работа, его дело всегда были в приоритете, отмечает г-жа Сухановская: в 11 лет Владимир Коньков остался сиротой, в один год потеряв обоих родителей. Старшая сестра, только вышедшая замуж, взяла брата к себе, и чтобы не быть обузой в молодой студенческой семье, мальчик в 15 лет пошел работать. Параллельно учился в строительно-монтажном техникуме. В итоге к 18 годам Владимир Коньков уже был состоявшимся специалистом на стройке.   

«Отец руководил монтажными работами на строительстве заводов и фабрик по всей области: Асбестовская фабрика №6, ЦХП ВИЗ, Сухоложский цементный завод, Ирбитская фармацевтическая  фабрика… В  23 года он стал самым молодым начальником строительного участка треста «Союзмонтаж». У него была репутация «толкача» —  того, кто вытягивает самые сложные и заведомо провальные проекты.

Первое оборудование для фабрики «Конфи», например, монтировала его бригада, — говорит Марина Сухановская: «Тогда вся документация пришла на французском языке. Пришлось нелегко, но куда деваться — рабочие разложили бумаги, почесали головы, разобрались, смонтировали, и все заработало. Так же было на «Виншампанкомбинате» — снова документация на французском, и тоже удалось успешно завершить проект. Когда в 1973 г. филармонии нужен был фундамент для органа, опять привлекли участок Володи Конькова — над этим проектом они работали вместе с немецкими специалистами. Все оборудование для цехов Ирбитского мотоциклетного завода «под ключ» опять делал Коньков со своими людьми. Не обходилось без противостояний: строительные старожилы порой ставили палки в колеса — говорили, мол, что это за мальчишка, что он может. Но постепенно отец уважение заслужил — потому что говорил и делал, держал слово».

Карьерный путь молодого амбициозного Конькова быстро шел в гору, и к середине 1970-х он стал заместителем начальника строительного управления треста «ОРГПИЩЕПРОМ». В это же время его звали в Москву заниматься реновацией объектов культурного наследия — г-н Коньков уже начал работать над восстановлением «сталинок» и успел придумать по этой теме ряд идей, зарегистрировал на них патенты. Например, как провести реновацию внутри здания в особо стесненных условиях, сохранив все фасады.

Но в Москву строитель не поехал, а из треста решил уйти — сказал, что человек он свободный и хочет зависеть только от себя. В это время, в конце 1970-х, он создал собственную комплексную бригаду, по сути, мини-предприятие, занятое на подрядах, но числившееся в составе треста. В итоге, когда в стране началась перестройка, Владимир Коньков основал один из первых на Урале строительных кооперативов, и люди из бригады ушли за ним.  

«Была такая история: один руководитель в тресте молодого строителя Конькова недолюбливал, все время цеплялся к нему, отчитывал. Отец ему всегда отвечал: «Вот открою свой кооператив, тебя туда не возьму никогда в жизни!». Руководитель смеялся, конечно, а потом все вышло ровно так, — вспоминает Марина Сухановская. — У нас были «Жигули», папа их продал и все деньги вложил в кооператив, стал работать на подряде.

Брались за все: надо крыть крыши — будем крыть, надо строить — построим. Все деньги вкладывались в предприятие — сперва покупаем машины и механизмы, потом оснастку, базу и так далее: «Был дефицит, ничего не найти, так что сделали свое управление механизации, потом стали бетон сами производить, а там и железобетонные изделия делать. Оттуда недалеко до покупки карьера, чтобы решить вопрос с сырьем. Так корпорация постепенно и выстроилась. Вся наша семья так или иначе, сразу или через какое-то время участвовала в  работе «Маяка». Моя сестра, например, на последнем месяце беременности под палящим солнцем работала на крыше дома. Это было страшно, но надо было сдавать объект. А в животе у нее тогда был Стас (Станислав Блохин, ныне вице-президент корпорации «Маяк» — прим. ред.)».  

С подиума на стройку

При этом сама г-жа Сухановская ясно помнит момент, когда подумала, что строителем не будет никогда: отец привел ее на стройку жилого комплекса на ул. Радищева, 33, там возводили первый в городе двухуровневый подземный паркинг.

«Посторонним нельзя на стройку, но так как объект был уникальный, папа привел меня за руку к котловану. Сказать, что у меня от страха закружилась голова, это не сказать ничего. Тогда я подумала: вот кем точно не буду в жизни, так это строителем. Потому что это так сложно, монументально, так страшно! Но мама у меня сметчик, папа строитель, сестра и ее муж тоже строители, и я два года ходила на подготовительные курсы в УПИ на стройфак. И поступила.

Но родители сказали твердое «нет», мол, строителей хватит, и направили дочь в СИНХ, где только открылся факультет международных экономических отношений. «Благодаря подготовке я поступила, основной язык у меня был французский. Оказалось, на французском отделении нас трое: я, еще одна девушка и китаянка. Первая не потянула синховскую математику, вторая очень быстро вышла замуж, в общем, я осталась одна, и французский язык стал у меня профильным», — рассказывает Марина Сухановская.

И продолжает: в 1990-е существовала распространенная практика — западные страны предоставляли российским студентам стипендии на обучение за границей, попросту — забирали себе лучшие мозги. Американцы были самыми активными — на уральский регион выделили 100 стипендий, немцы предоставили 10, Франция дала одну. Был большой конкурс, который Марина Сухановская выиграла и отправилась на год учиться в бизнес-школу ESC PAU BUSINESS SCHOOL.

В этой стране есть система университетов и высших коммерческих финансовых школ, уточняет она. Университеты — более теоретической направленности, а высшие школы готовили поливалентных специалистов, которые могут и баланс бухгалтерский свести, и разработать маркетинговую стратегию предприятия, и заниматься продажами, и быть руководителем планово-экономического отдела, и еще много чего. Такое образование дает возможность со временем выйти на уровень топ-менеджера в европейских международных  компаниях. Подготовка была с 8 утра и длилась практически круглосуточно, выдохнуть можно было только на каникулах и студенческих вечеринках.

«Не скажу, что было невероятно тяжело — никто не поседел, ни одной вечеринки в школе я не пропустила. Когда ты молодой и замотивированный —  возможно все. Я еще донимала преподавателей, интересовалась, почему оценку мне поставили недостаточно высокую, на мой взгляд. Мне отвечали, что балл и для французов очень приличный, а для иностранки — тем более, и выше, чем местным, мне оценку поставить не могут. Но я понимала, что год в школе ESC PAU — это мало, надо бы и диплом там получить. Мы обговорили такую возможность, оказалось это реально, если я пройду программу двух курсов за год. Прошла, сдала.

«В итоге мне продлили стипендию по всем статьям, кроме личного содержания — то есть за школу было заплачено, все страховки были внесены, а на еду денег не полагалось. Тогда подключился отец. Сказал: дочь выиграла стипендию и прошла два курса за год, дочь — молодец, и дал деньги. В итоге я получила французский диплом. После окончания  ESC PAU  я думала возвращаться в Екатеринбург, мы потестировали рынок труда. В 1996 г. для девочки с двумя иностранными языками и высшим образованием вакансии были из серии «секретарша с ненормированным рабочим днем». Так что я осталась работать во Франции», — рассказывает Марина Сухановская.  

Там она попала в индустрию люкс-товаров, занималась поставками на восточно-европейский рынок вин уровня Petrus и Château Margaux.Но работа была в провинции, в городе По, а Сухановская рвалась в Париж, поэтому поступила в аспирантуру в столице Франции. Там стипендии уже не предполагались, отец в полном материальном обеспечении отказал — сказал, что надо бы уже и самой работать, и Марина Сухановская устроилась вновь в сферу «люкс», правда, теперь речь шла о высокой моде. По ее словам, это были незабываемые семь лет, пришлось заниматься и финансами, и экспортом-импортом, работать с Россией, Украиной, Польшей, Грузией. После г-жа Сухановская попала в волну редевелопмента — власти Парижа стали давать преференции, чтобы стимулировать владельцев офисников переводить свои объекты из центра на периферию. Это, по замыслу государства, должно было разгрузить весь город, а заодно создать точки дохода для отдаленных кварталов, реабилитировать их.   

«Тогда стартовали массовые трансформации офисных помещений в квартиры, бутики, мне удалось поработать в этой сфере года полтора. Но в 2004 г. отец сказал, что у корпорации есть масштабные проекты, в частности, нужно строить гостиницу к саммиту ШОС, и мне нужно возвращаться. В январе 2005 г. я приехала в Екатеринбург, — вспоминает Марина Сухановская.

Оберег от шопинга

На Урале г-жа Сухановская подошла к строительству отеля так, как ее учили в Европе: в первую очередь задалась вопросом, есть ли в Екатеринбурге специалисты в сфере гостиничного бизнеса, которые бы проанализировали ситуацию и дали рекомендации. Когда таковых не нашлось, обратились к британской HVS. Англичане изучили рынок, будущих клиентов, обрисовали: нужен объект на столько-то звезд, такого-то формата, с такой-то ценовой политикой. Дальше г-жа Сухановская начала искать гостиничный бренд под эти требования, чтобы не изобретать велосипед, а уже полностью соответствовать известной марке.

Европейский Accor, известный брендами Novotel, Mercure, Ibis, «Маяку» отказал. Французы сказали, что в Екатеринбурге пока не присутствуют, а когда зайдут в город, то в первую очередь откроют объект в центре. Американский Wyndham же оперативно откликнулся и предложил известный в США бренд Ramada, который мог бы подойти уральцам. Так «Маяк» стал работать с Wyndham как с оператором будущего отеля, американцы помогли привлечь швейцарскую консалтинговую фирму, которая сопровождала проект во время всего периода строительства — давали рекомендации по подбору персонала, поставках программного обеспечения, подготовке сотрудников на предоткрытие и т. д. 

«Это был мой первый проект, из-за него я вернулась из Франции. Когда мы начинали отель, для нас это был абсолютно новый бизнес, непрофильный. И мы хотели построить его на «отлично», по всем международным нормам и правилам, с оператором, с персоналом.

В плане дизайна и внутренней гостиничной технологии застройщики работали с немецким проектировщиком, который взял на себя технологическую часть — это, в частности, вопрос разведения потоков: «Чтобы, когда вы красивая идете в вечернем платье по отелю, не столкнулись с уборщицей, которая только что вымыла номер. Вообще под гостиницей есть цокольный этаж, по сути — завод, который работает 24 часа в сутки. Там ателье по пошиву и ремонту одежды, стирке, глажке, сушке, там места отдыха для персонала, своя кухня и столовая, склады. И уже оттуда красивые сотрудники в подогнанных по фигурам костюмах поднимаются в гостиницу. Это, в том числе, создает тот лоск, который отличает 5-звездники.

Мы покупали лучшее по тем временам оборудование — что для кухни, что для номеров, что для бассейна. Такое было только в отеле InterContinental, что в Москве на ул. Тверской — у нас одни и те же поставщики. Оборудования, что есть у нас, не было даже в Hyatt — это не мои слова, так говорила на открытии Ramada Вера Соловьева, работавшая тогда министром торговли, питания и услуг региона. Никто не верил, что мы откроемся к саммиту ШОС. В нашем отеле должна была жить китайская делегация, но чиновники  перестраховались и расселили представителей КНР в другом месте. Но мы открылись в срок, до саммита, а гостиница стояла пустая. Первыми нашими клиентами были  американцы — простые парни в растянутых рубашках, которые путешествовали по Европе и заехали в Россию посмотреть, что это за саммит ШОС такой. Рассказывали: «Мы думали, здесь медведи ходят, а обнаружили нашу родную Ramada!», — вспоминает Марина Сухановская.   

По ее словам, планировалось, что непрофильный для корпорации объект удастся легко продать, и несколько лет после запуска отеля «Маяк» искал покупателя, которому мог бы передать свое детище. Интересанты находились, но с одними корпорация не сходилась по цене — высокотехнологичный продукт не может быть дешевым. Другие готовы были приобрести объект, но намеревались переформатировать его под офисный центр. Это владельцев отеля не устраивало категорически: 

«Ну, как так? Ты написал картину, а тебе говорят: «Сюжетик, знаете ли, так себе. Мы здесь беленьким закрасим, и наш сынок тут что-нибудь нарисует». Мы на это не согласны — если тебе нужен офисник, пожалуйста, строй его рядом. Поначалу мы были озадачены, думали, господи, когда же отель окупится. Мировой опыт показывает, что средний срок окупаемости гостиниц 12 лет, отец качал головой: «Как долго!». Но постепенно бизнес пошел.

«Мы стали думать, как заполнять отель в выходные. Я тогда съездила в Тюмень, увидела там горячие источники и захотела сделать подобное у нас. А так как Ramada — гостиница высокотехнологичная, то все должно быть «вау», а не просто подогретый бассейн. В общем, мы нашли скважину, сертифицировали ее, два года пропускали родниковую воду, сделали когенерацию — вырабатывается электричество и тепло. То есть мы греем всю гостиницу, а остатки тепла сбрасываем в воду. Да, мы любим заморочиться, но со дня открытия спа-бассейна количество гостей выросло практически в два раза и больше не снижалось», — говорит Марина Сухановская.  


А еще отель облюбовали большие компании уровня Toyota и Сбербанк для проведения корпоративных обучающих мероприятий, на которые свозят сотрудников из разных городов. Руководство Ramada долгое время не понимало, в чем причина такой любви к объекту, но один топ-менеджер популярно объяснил г-же Сухановской: «Их же не удержать, когда они в центре Екатеринбурга — они побегут в магазины! А от вас не уехать». Марина Сухановская пыталась парировать: «У нас есть регулярный автобус», но получила ответ: «Не надо никому этого знать!».

Продавать отель сейчас «Маяк» не рвется. Разве что, уточняет г-жа Сухановская, крупная гостиничная сеть назовет адекватную цену и продолжит развивать объект в прежнем направлении. 

В планах же — облагородить прибрежную полосу у искусственного водоема, но здесь корпорация сталкивается с препонами чиновников: земля находится в аренде у целого ряда персон, «Маяку» ее не дают. Марина Сухановская: 

«Недавно разговаривали с представителями Корпорации развития Среднего Урала, они говорили, что представляли региональные проекты в Казахстане, Гонконге, ищут инвесторов. Я говорю, зачем так далеко ходить? Возьмите нас, мы готовы! Вот пример: хотим облагородить берег, сделать красиво, доступ будет свободным для всех. Вот деньги, вот мы. Работайте с нами! Не хотят. Почему? Не знаю. Но мы не оставляем попыток.

Секрет фирмы

После запуска отеля Ramada корпорация сделала, по мнению Марины Сухановской, две значимые вещи: во-первых, с 2010 по 2016 г. «Маяк» попробовал свои силы в других регионах, но уже не как строительная компания, а как проектант и консультант. Таким образом консалтинговое подразделение корпорации работало над кампусом Сургутского госуниверситета, первым в области гипермаркетом «Лента» в Нижнем Тагиле, а для девелопера YIT разрабатывала концепцию поселка «Балтым». Вторая значимая вещь была связана с депутатской деятельностью Владимира Конькова. По словам г-жи Сухановской,  главным вкладом отца стало создание единственного в России работающего областного закона для решения проблем с обманутыми дольщиками. 


«Благодаря закону только мы предоставили жилье для порядка 450 семей — они оказались со своими квартирами, а не ждали их многие годы. Именно по этому закону сейчас продолжают работать другие игроки — ГК «ТЭН», PRINZIP, которые подхватили замороженные стройки других игроков, не справившихся с обязательствами. В других регионах, например, в Перми, такого закона нет вообще, там люди все еще голодают в палатках! — говорит Марина Сухановская.

Так что «Маяк» стал флагманом работы с обманутыми дольщиками — раз Владимир Коньков этот закон написал и провел, то он же первым по нему и строил, причем, в самый кризис. «Было сложно: деньги на достройку брошенных объектов областные власти выдали в кредит, который нужно было возвращать, было и вкладывание собственных средств, которых иногда не доставало. Но отец же «толкач» — раз сказал, будет делать. В 2017 году мы закончили эту историю — построили все дома для обманутых дольщиков. 2018 год компании предстоит сделать годом выстраивания стратегии на следующие 30 лет — определить, куда и как идем, и чего по результату хотим» — говорит г-жа Сухановская.  


Объекты «Маяка»


Финансовый план «Маяк» сейчас готовит не на год или три, а на 10 ближайших лет, отмечает Марина Сухановская. За это время корпорация намерена создать свой продукт для инвестиций в коммерческую недвижимость и вывести его на рынок. Речь идет об экономической модели, которая позволила самому «Маяку» пережить кризисы. 

«Мы преодолели все благодаря постоянному кэш-потоку, а его дает только коммерческая недвижимость и больше ничего. Это позволяет вовремя платить зарплаты, выполнять налоговые обязательства и получать кредитное плечо, когда есть разрыв. Мы научились управлять недвижимостью, эксплуатировать ее, мы знаем ее досконально. Сейчас проводим большую работу по инвентаризации нашего парка недвижимости, выбрали профильную и непрофильную для нас. Себе оставляем только те здания, что нам полностью принадлежат — это Ramada, БЦ «Парус», еще ряд объектов. Все остальные коммерческие помещения, в том числе встроенные в жилые дома, мы отделываем и сдаем в аренду, если они еще не сданы, заключаем долгосрочные договоры, заводим кэш-поток и готовы передать их инвесторам, — поясняет Марина Сухановская.

Особенно компания ориентируется на тех, кто привык работать с банковскими депозитами, потому что процентные ставки падают, да и вся банковская сфера нестабильна — за исключением основных ее игроков. «Понятно, что для людей коммерческая недвижимость — это новый бизнес, так что мы предлагаем пакетный продукт: и управление, и эксплуатация, а в итоге постоянный доход на уровне ставки по депозиту, никаких проблем с дебиторской задолженностью, с поиском арендаторов, работой с УК, с перегоревшими лампочками. Только постоянный доход, который мы можем гарантировать. Сейчас мы плотно работаем над этим продуктом и формируем пул, который будем выставлять на рынок», — добавляет она. 


Головной офис корпорация оставляет себе

Программу реновации собственного имущественного комплекса корпорация планирует завершить за год, дальше нужно будет заниматься новыми проектами. По словам г-жи Сухановской, «Маяк» продолжит строить офисные, торговые и спортивные объекты, сейчас у компании в работе осталось несколько жилых домов на разной стадии строительства и проектирования. Также «Маяк» подыскивает площадку для реализации гостиничного формата, который может быть интересен в регионе, с международным оператором, однако пока результата нет. Помимо этого корпорация рассматривает новые проекты с рынка, в которые можно инвестировать. 

«Чтобы большие компании жили долго и успешно, нужно думать о том, что получит не второе или третье поколение, а ориентироваться на семь поколений вперед. Если думать в таком ключе, то мы понимаем: наша бизнес-модель работает, и ее нужно придерживаться. У нас нет яхт, мы не покупаем недвижимость в Лондоне, в Европе мы только учимся и возвращаемся обратно, а все заработанное вкладываем только в корпорацию. И я не вижу для компании другой модели. Мы поняли, что мы здесь давно и главное — надолго. Поэтому когда нам не согласовывают какой-то участок, я спокойно говорю: «Хорошо, мы подождем еще 30 лет». Нам понятен дальнейший путь, метаний на нем быть не может, — резюмирует Марина Сухановская. 


Фотопленка